El origen de la Mejora continua – y la
palabra japonesa Kaizen
Una de las creencias globales más importantes
que podemos adoptar es la de que para tener éxito y ser felices tenemos que estar
mejorando constantemente la calidad de nuestras vidas, creciendo y
expandiéndonos constantemente.
Los japoneses crearon una palabra que significa literalmente, «mejora continua», esa palabra es kaizen, y la usan con mucha frecuencia en su idioma. A menudo hablan del kaizen de su déficit comercial, el kaizen de la cadena de producción, el kaizen de sus relaciones personales. Como consecuencia de ello, siempre están buscando cómo mejorar. El kaizen se basa en el principio de la mejora gradual, de mejoras sencillas. Pero los japoneses han comprendido que los pequeños pasos, hechos diariamente, empiezan a crear incrementos compuestos a un nivel que la gente jamás se atrevería a soñar.
Por extraño que parezca, en ningún idioma tenemos
un equivalente para la palabra Kaizen. Dicha palabra es una manera de vivir que
se ha convertido en parte de la cultura de ese país.
Lo conozco de buen grado porque he
visitado bastante Japón y principalmente porque me dedico de manera profesional
a la mejora continua de empresas y áreas de negocio. Pienso que constituye una manera de pensar y actuar de inigualable valor también a nivel
personal.
Cread ahora vuestro compromiso con la mejora
continua, con el progreso permanente de la calidad de vuestras vida, eso es lo
que os mantendrá felices y os ayudará a alcanzar vuestras metas!
Os dejo con un artículo de un autor americano
donde se explica el origen de la mejora continua (kaizen) y el impacto en la
economía japonesa de la postguerra
Y nunca te olvides, “Disfruta cada minuto, de
cada hora, de cada día, del resto de tu vida
…..“En 1950, el
doctor W. Edwards Deming, famoso experto americano en control de calidad fue
llevado a Japón por el general americano MacArthur, que se sentía frustrado con
la base industrial japonesa, arrasada tras la segunda guerra mundial, que ni
siquiera le permitía la posibilidad de terminar una simple conversación
telefónica. A petición de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses,
Deming empezó a entrenarles en sus principios de control total de calidad.
Al enterarse de
esto, ¿piensa usted inmediatamente en el control de la calidad de un producto
físico? Nada más lejos de la realidad. Deming enseñó a los japoneses catorce
principios y una creencia básica esencial que se han constituido en el
fundamento de toda gran Corporación multinacional japonesa hasta nuestros días.
La creencia
esencial es, sencillamente, la siguiente: un compromiso constante, ilimitado,
para aumentar permanentemente la calidad de sus productos en cada uno de los
aspectos de su negocio, y en cada día de trabajo, les daría el poder para
dominar los mercados mundiales. Deming enseñó que la calidad no era simplemente
una cuestión de alcanzar un cierto nivel, sino más bien un proceso vivo, que
casi respira por sí mismo, de mejora ilimitada. Si los japoneses vivían de acuerdo
con los principios que él enseñaba, les prometió que al cabo de una ó dos
décadas se convertirían en una de las potencias económicas dominantes en todo
el mundo.
Muchos pensaron
que las afirmaciones de Deming eran una locura. Pero los japoneses se lo tomaron muy
en serio y en la actualidad se le reverencia como el padre del «milagro japonés». De
hecho, el mejor honor anual que puede recibir una compañía japonesa desde 1950 es el Premio
Nacional Deming, que se entrega por televisión como reconocimiento a la compañía que
representa el más alto nivel de aumentos en la calidad de sus productos,s ervicio, gestión
y apoyo laboral en todo Japón.
En 1938, la Ford
Motor Company contrató al señor Deming para que realizara una serie de
seminarios de dirección. Uno de los que asistieron fue Donald Petersen, que más tarde llegaría a
ser presidente de la Ford y que puso en práctica los principios de Deming en toda la compañía.
Petersen decidió: «Necesitamos a este hombre para darle la vuelta a la compañía». Por
aquel entonces, la Ford perdía miles de millones de dólares al año. Una vez que se contrató a
Deming, cambió la tradicional creencia occidental de « ¿Cómo podemos incrementar
nuestro volumen y reducir nuestros costos ?», a « ¿Cómo podemos aumentar la calidad de lo que
estamos haciendo, y hacerlo de tal modo que la calidad no nos cueste más a largo plazo?». La
Ford reorganizó todo su enfoque para convenir el tema de la calidad en la prioridad máxima
(lo que se reflejó en su eslogan propagandístico: «La calidad es
nuestro primer trabajo»), y al poner en práctica los sistemas de Deming en apenas tres
años pasó de un déficit anual en continuo crecimiento a ocupar la posición dominante en la
industria, con seis mil millones de dólares de beneficios.
¿Cómo lo hicieron?
Descubrieron que la percepción de los estadounidenses acerca de la calidad
japonesa, aunque frustrante, tenía mucho que enseñarles. Por ejemplo, Ford contrató a una
compañía japonesa para que fabricara la mitad de las transmisiones de uno de sus coches, con
objeto de aumentar el volumen de fabricación. A lo largo de ese proceso,descubrieron que
los consumidores estadounidenses estaban pidiendo la transmisión japonesa.
De hecho, estaban
dispuestos a ser incluidos en una lista de espera, e incluso a pagar más por esos coches. Eso
inquietó a muchos de los miembros del equipo ejecutivo de la Ford, cuya primera reacción
fue decir: «Bueno, se trata simplemente de una falsa creencia por parte de la gente en nuestra
cultura; están condicionados para responder de ese modo».
Pero entonces se
comprobaron las transmisiones, bajo la supervisión de Deming, y descubrieron que,
en efecto, las transmisiones de la Ford eran más ruidosas, se estropeaban con mayor
frecuencia y se devolvían con mayor frecuencia que la transmisión japonesa, que no planteaba
prácticamente ningún problema, ni vibraciones, ni sonidos. Deming enseñó a los miembros del
equipo Ford que la calidad siempre cuesta menos. Eso era exactamente lo opuesto a lo que
creía la mayoría de la gente, según la cual sólo se alcanzan ciertos niveles de calidad después de
que los costes se hayan escapado de las manos. Cuando los expertos desmenuzaron las
transmisiones de la Ford y midieron todos los componentes, descubrieron que todos ellos
cumplían las especificaciones impuestas por el manual de la Ford, las mismas que se habían
enviado a los japoneses. Pero cuando midieron las transmisiones japonesas no encontraron
virtualmente ninguna diferencia entre ellas. De hecho, tuvieron
que llevarlas a un laboratorio y medirlas con microscopio para detectar
diferencias.
¿Por qué la
empresa japonesa se había impuesto a sí misma un nivel de calidad más alto del exigido
por su contrato? Porque estaban convencidos de que la calidad cuesta menos, de que si creaban
un producto de calidad no sólo habrían dejado satisfecho al cliente, sino que también se habrían
ganado de lealtad, y que éste estaría incluso dispuesto a esperar en una lista y a pagar
más por su producto. Funcionaban a partir de la misma creencia esencial que los impulsó hasta
una de las más altas posiciones del mercado en el mundo: un compromiso por mejorar
ilimitadamente y un aumento constante de la calidad de vida de sus clientes.
Una de las
creencias tóxicas que quizás estén destruyendo nuestra fortaleza económica como nación es lo
que Deming denomina «dirigir por los números visibles», la creencia convencional de
las grandes corporaciones de que se logran beneficios recortando los costes e incrementando los
ingresos. Un notable ejemplo de ello se produjo cuando Lynn Townsend se hizo cargo de la
Chrysler, durante uno de los grandes descensos de ventas de la industria.
Townsend intentó
enseguida incrementar los ingresos, pero lo más importante fue que redujo los costes. ¿Cómo?
Despidió a las dos terceras partes del personal de ingeniería. A corto plazo todo parecía
indicar que había tomado la decisión correcta. Los beneficios se dispararon y
fue aclamado como un
héroe. Pero al cabo de pocos años la Chrysler volvió a encontrarse con problemas
financieros. ¿Qué había ocurrido? Bueno no se trataba de ningún factor único,
pero lo cierto es que
las decisiones tomadas por Townsend podían haber estado destruyendo la base de calidad de
la que dependía el éxito de la compañía. Sucede a menudo que las personas que más daño hacen
a nuestras compañías son recompensadas porque producen resultados a corto plazo. A
veces, tratamos los síntomas de un problema al mismo tiempo que alimentamos su
causa. Tenemos que llevar cuidado acerca de cómo interpretamos los resultados. En
contraste, uno de los factores más importantes para darle la vuelta a la situación de la
Ford Motor Company fue su equipo de diseño, que presentó un nuevo coche llamado Taurus. La
calidad de ese coche estableció un nuevo nivel de calidad para la Ford, y los consumidores
lo compraron en grandes cantidades”
