Que he aprendido hoy? What did I learn today?
El ambiente que se respira en las trincheras (Smell of the place)
Os dejo con el video, está traducido al español
Y nunca te olvides, “Disfruta cada minuto, de cada hora, de cada día del resto de tu vida
Que he aprendido hoy? What did I learn today?
El circulo de Oro– Simon Sinek (el Qué, el Cómo y el Por qué)
Simon Sinek, lo explica mediante el modelo llamado Circulo de Oro o Golden Circle, que codifica los 3 elementos distintos e interdependientes, el Qué, el Cómo y el Por qué realiza cualquier persona u organización
Cual es vuestro propósito en la vida? Por qué estáis en este mundo?
Vivir vuestro propósito significa que hacéis lo que amáis, en lo que sois buenos, y conseguís lo que es importante para vosotros. Cuando estáis en vuestro propósito sois felices, os encontráis en una frecuencia especial, la vuestra. La gente, los recursos y las oportunidades parecen gravitar en torno vuestro. Todo resulta sencillo y preciso. Estáis en el campo de juego, concentrados y disfrutando de cada toque.
Tanto para vosotros como para vuestras empresas, pensad si lo Que hacéis en la vida tiene un Por qué, y si os motiva. Si no, es vuestra obligación encontrarlo, o simplemente cambiad lo que hacéis.
Y nunca te olvides, “Disfruta cada minuto, de cada hora, de cada día, del resto de tu vida
Que he aprendido hoy? What did I learn today?
En donde te Focalizas….tu energía fluye: El
poder de la concentración
Que he aprendido hoy? What I learnt today?
Los japoneses crearon una palabra que significa literalmente, «mejora continua», esa palabra es kaizen, y la usan con mucha frecuencia en su idioma. A menudo hablan del kaizen de su déficit comercial, el kaizen de la cadena de producción, el kaizen de sus relaciones personales. Como consecuencia de ello, siempre están buscando cómo mejorar. El kaizen se basa en el principio de la mejora gradual, de mejoras sencillas. Pero los japoneses han comprendido que los pequeños pasos, hechos diariamente, empiezan a crear incrementos compuestos a un nivel que la gente jamás se atrevería a soñar.
El ambiente que se respira en las trincheras (Smell of the place)
Tengo que admitir que ha sido uno de los videos que más me ha gustado desde que trabajo en el mundo de la mejora contínua en el ámbito empresarial.
Trabajando en los numerosos programas y estrategias de negocio que las empresas y organizaciones ponen en marcha, los directivos se olvidan del impacto que tienen sus decisiones en el día a día de la gente que trabaja a pie de campo.
No se dan cuenta del ambiente que generan sus decisiones en el lugar de trabajo donde la mayor parte del personal se encuentra. No se dan cuenta del ambiente que se respira.
Revitalizar al personal tiene mucho menos que ver con cambiar a las personas, y tiene mucho más que ver con cambiar el contexto, el ambiente, que las empresas, los directivos generan alrededor de su gente.
Es verdad que cuando uno va adquiriendo experiencia, sólo le hace falta pasarse a pié de campo para darse cuenta del ambiente que se respira en las trincheras, en la primera línea del campo de batalla.
Y esta afirmación aplica para todo tipos de empresas, y todo tipos de áreas (área de ventas, de producción…etc)
Revitalizar al personal tiene mucho menos que ver con cambiar a las personas, y tiene mucho más que ver con cambiar el contexto, el ambiente, que las empresas, los directivos generan alrededor de su gente.
Es verdad que cuando uno va adquiriendo experiencia, sólo le hace falta pasarse a pié de campo para darse cuenta del ambiente que se respira en las trincheras, en la primera línea del campo de batalla.
Y esta afirmación aplica para todo tipos de empresas, y todo tipos de áreas (área de ventas, de producción…etc)
No te hacen falta muchos métodos, sistemas, diagramas o planes, para darte cuenta de que la empresa está sana.
Simplemente ves sus resultados y respiras el ambiente de trabajo
El video que vais a ver a continuación se enfoca en este tema. El discurso de Sumantra Ghoshal en la Conferencia Económica Mundial es conocido por muchas de las empresas multinacionales más prestigiosas a nivel mundial.
El conocimiento y la aplicación de lo que se explica en el video es considerado como pieza clave de la cultura de dichas empresas.
El conocimiento y la aplicación de lo que se explica en el video es considerado como pieza clave de la cultura de dichas empresas.
La mayoría de los directivos hoy en día son fieles a valores que han creado un sentido fuerte de control en la gestión de las mismas. Manejar las restricciones, limitaciones y presupuestos, el cumplimiento de estándares y requisitos de trabajo, el control y la supervisión, la relación contractual con empleados y proveedores….etc, dirige los procesos de dichas organizaciones.
Sin embargo, cuando ves el efecto en sus resultados y en el ambiente de trabajo que generan, te das cuenta de que falla algo.
El reto como líderes es el de conseguir crear el ambiente que necesitamos. Y para ello Sumantra nos propone que los valores de nuestra organización, su cultura, se base en cuatro pilares, en cuatro compromisos que debemos potenciar:
ESFUERZO: Que cada individuo permanentemente está intentando hacer más, no menos
AUTODISCIPLINA: Que la gente al final se comprometa. Aunque no esté de acuerdo con las decisiones, se comprometa con las mismas.
APOYAR CADA DÍA: No controlar, sino ayudar cada día. Ayudar a ganar. Brindando acceso a los recursos, capacitando, guiando.
GENERAR CONFIANZA: No contrato sino Confianza. Generar la confianza, el sentido de propiedad y la autonomía en las personas.
Os dejo con el video, está traducido al español
……me encanta!
Que he aprendido hoy? What did I learn today?
El circulo de Oro– Simon Sinek (el Qué, el Cómo y el Por qué)
“Hay líderes y hay personas que lideran. Los líderes tienen una posición de poder o de autoridad, pero los que lideran, nos inspiran. Ya se trate de individuos u organizaciones seguimos a los que lideran no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos. Los seguimos no por ellos, sino por nosotros mismos” Simon Sinek
Que diferencia a los grandes líderes del resto del mundo?
Ellos piensan, actúan y comunican de una manera totalmente diferente.
Todo el mundo, todas las organizaciones en el mundo saben lo que hacen o lo que quieren, algunas saben cómo hacerlo, pero muy pocas personas u organizaciones saben porque hacen lo que hacen. Cuál es el propósito de lo que hacen, no el beneficio, sino la causa, la creencia.
La mayoría de nosotros vamos desde la parte externa de los círculos a la parte interna, definiendo “Qué” queremos. En muchos casos, incluso definiendo claramente “Cómo” lo realizaremos. Pero no prestamos importancia al “Por qué” lo hacemos. Porque existen como organización o cual es la razón por la que se levantan cada mañana como personas.
“El Objetivo no es hacer negocio con todos los que necesitan lo que uno tiene. El objetivo es hacer negocios con las personas que creen lo que tú crees”
Los verdaderos líderes saben que la única manera de movilizar a la gente es caminar desde la parte interior de los círculos, desde el “Por qué”, hacia la parte exterior el “Qué”.
Y esto se explica mediante el conocimiento profundo de cómo funciona el celebro humano.
La parte del celebro llamada “neurocortex”,que se corresponde con el nivel exterior, “el que”, es responsable de los pensamientos racionales, analíticos, y del lenguaje.
Por el contrario, la otra parte del celebro, denominada “límbico”, es responsable de todos nuestros sentimientos, es responsable de cómo nos comportamos, de la toma de decisiones, y no tiene habilidad para el lenguaje.
Cuando comunicamos de dentro a fuera, comunicamos directamente con la parte del celebro que controla el comportamiento, y aquí es donde se forman las decisiones intuitivas. Como dice mucha gente, el corazón me dice que haga ésto o lo otro. Porque al final, como muchos de vosotros os imagináis, nos movemos por las emociones que asociamos a ciertas situaciones.
La gente se mueve en tu dirección porque les tocas el corazón, porque sus creencias son tus creencias, porque su propósito en la vida está alineado con el tuyo.
Os dejo con el video completo subtitulado de Simon Sinek. No os perdáis los ejemplos que él menciona sobre el éxito de empresas como Apple, o los hermanos Orville y Wilbur, inventores del primer avión tripulado.
Disfrutadlo!
Vosotros también podéis ser verdaderos líderes que ayuden a otros.
Y nunca te olvides, “Disfruta cada minuto, de cada hora, de cada día, del resto de tu vida
Que he aprendido hoy? What did I learn today?
“Tú no necesitas ninguna razón para sentirte bien. Tú estás vivo. Puedes sentirte bien sin ninguna razón”
Es importante conocer que cualquier cosa en la que nos focalicemos se convertirá en nuestra idea de realidad. Pero el foco no es ciertamente la realidad, es solamente una visión sesgada de la misma, una porción de nuestro mundo.
Sin embargo, focalizar es concentrar nuestro poder. La gente no adivina la enorme capacidad que podemos alcanzar de forma inmediata cuando enfocamos todos nuestros recursos en conseguir los resultados que esperamos.
Este principio no sólo es aplicable a nuestra vida personal, sino que es la clave para el funcionamiento y mejora de todo tipo de negocios y organizaciones. Es la piedra filosofal de la mejora continua en el ámbito empresarial y personal. Si quieres conseguir resultados tienes que enfocarte en pocas iniciativas, en pocas posibilidades, ya sean respecto al tipo de producto que ofrecer, las estrategias a implementar, o los aspectos a mejorar en nuestras vidas.
El enfoque controlado es como un rayo láser capaz de cortar cualquier cosa que se interponga en su camino. El secreto de Napoleón Bonaparte durante las batallas era la de concentrar el esfuerzo de sus tropas en un punto concreto del enemigo para debilitarlo mortalmente.
Una de las razones por la que pocas personas alcanzan lo que realmente desean es porque nunca dirigen su foco de atención hacia un punto concreto; nunca concentran su poder. No llegan a dominar nada en particular.
Lo que es más preocupante es que durante el día nos focalizamos y ponemos mucho interés en cosas menores. Estamos todo el día preocupados en problemas que finalmente se solucionan de una manera sencilla, o en muchos casos, incluso no llegan a convertirse en verdaderos problemas.
Pero nos cuesta cambiar el foco.
En ese sentido tenemos que actuar como los padres con sus hijos pequeños cuando están llorando. Haz que se enfoquen en otra cosa, y pasaran del llanto a la risa en poco tiempo.
Recuerdo una historia que me ocurrió hace años en la Semana Santa de Sevilla. Estábamos con unos amigos intentando llegar a ver una cofradía en un lugar que sabíamos que nos iba a gustar.
Pero finalmente no pudimos llegar a tiempo, y nos quedamos atrapados en un mar de personas a la orilla misma de la esquina donde llegaba el paso. Uno de mis amigos no salía de su enfado, y nos recordaba una y otra vez porque no habíamos corrido más.
Enojado como mi amigo por lo que me estaba perdiendo, miré a mi mujer para ver su reacción. Y para mi sorpresa ella parecía encantada. Cuando le pregunté, ella me recordaba la belleza del momento. La preciosa música sonaba, el olor a incienso y azahar que inundaba la calle, la suave temperatura, la brisa de aquella tarde, la emoción de la gente que se agolpaba para verlo….
Yo había estado enfocado en la desgracia de no llegar a tiempo y no poder ver la cofradía como esperamos, y debido a eso no estaba disfrutando del momento como muchas personas que estaban allí.
Ni que decir tiene que mi amigo siguió tota la tarde enfocado en su desgracia. Yo por el contrario, comenzaba a disfrutar de aquella maravillosa tarde de primavera.
Cambia tu foco! Cambia de vida!
Os dejo con un regalo, un video de uno de los mayores genios que tenemos en nuestros días, Anthony Robbins. En el video habla del poder de la focalización.
Un privilegio poder escucharlo juntos
(Está con subtítulos en español)
Y nunca te olvides, “Disfruta cada minuto, de cada hora, de cada día ,del resto de tu vida
Que he aprendido hoy? What I learnt today?
El origen de la Mejora continua – y la palabra japonesa Kaizen
Una de las creencias globales más importantes que podemos adoptar es la de que para tener éxito y ser felices tenemos que estar mejorando constantemente la calidad de nuestras vidas, creciendo y expandiéndonos constantemente.
Los japoneses crearon una palabra que significa literalmente, «mejora continua», esa palabra es kaizen, y la usan con mucha frecuencia en su idioma. A menudo hablan del kaizen de su déficit comercial, el kaizen de la cadena de producción, el kaizen de sus relaciones personales. Como consecuencia de ello, siempre están buscando cómo mejorar. El kaizen se basa en el principio de la mejora gradual, de mejoras sencillas. Pero los japoneses han comprendido que los pequeños pasos, hechos diariamente, empiezan a crear incrementos compuestos a un nivel que la gente jamás se atrevería a soñar.
Por extraño que parezca, en ningún idioma tenemos un equivalente para la palabra Kaizen. Dicha palabra es una manera de vivir que se ha convertido en parte de la cultura de ese país.
Lo conozco de buen grado porque he visitado bastante Japón y principalmente porque me dedico de manera profesional a la mejora continua de empresas y áreas de negocio. Pienso que constituye una manera de pensar y actuar de inigualable valor también a nivel personal.
Cread ahora vuestro compromiso con la mejora continua, con el progreso permanente de la calidad de vuestras vida, eso es lo que os mantendrá felices y os ayudará a alcanzar vuestras metas!
Os dejo con un artículo de un autor americano donde se explica el origen de la mejora continua (kaizen) y el impacto en la economía japonesa de la postguerra
Y nunca te olvides, “Disfruta cada minuto, de cada hora, de cada día, del resto de tu vida
…..“En 1950, el doctor W. Edwards Deming, famoso experto americano en control de calidad fue llevado a Japón por el general americano MacArthur, que se sentía frustrado con la base industrial japonesa, arrasada tras la segunda guerra mundial, que ni siquiera le permitía la posibilidad de terminar una simple conversación telefónica. A petición de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, Deming empezó a entrenarles en sus principios de control total de calidad.
Al enterarse de esto, ¿piensa usted inmediatamente en el control de la calidad de un producto físico? Nada más lejos de la realidad. Deming enseñó a los japoneses catorce principios y una creencia básica esencial que se han constituido en el fundamento de toda gran Corporación multinacional japonesa hasta nuestros días.
La creencia esencial es, sencillamente, la siguiente: un compromiso constante, ilimitado, para aumentar permanentemente la calidad de sus productos en cada uno de los aspectos de su negocio, y en cada día de trabajo, les daría el poder para dominar los mercados mundiales. Deming enseñó que la calidad no era simplemente una cuestión de alcanzar un cierto nivel, sino más bien un proceso vivo, que casi respira por sí mismo, de mejora ilimitada. Si los japoneses vivían de acuerdo con los principios que él enseñaba, les prometió que al cabo de una ó dos décadas se convertirían en una de las potencias económicas dominantes en todo el mundo.
Muchos pensaron que las afirmaciones de Deming eran una locura. Pero los japoneses se lo tomaron muy en serio y en la actualidad se le reverencia como el padre del «milagro japonés». De hecho, el mejor honor anual que puede recibir una compañía japonesa desde 1950 es el Premio Nacional Deming, que se entrega por televisión como reconocimiento a la compañía que representa el más alto nivel de aumentos en la calidad de sus productos,s ervicio, gestión y apoyo laboral en todo Japón.
En 1938, la Ford Motor Company contrató al señor Deming para que realizara una serie de seminarios de dirección. Uno de los que asistieron fue Donald Petersen, que más tarde llegaría a ser presidente de la Ford y que puso en práctica los principios de Deming en toda la compañía. Petersen decidió: «Necesitamos a este hombre para darle la vuelta a la compañía». Por aquel entonces, la Ford perdía miles de millones de dólares al año. Una vez que se contrató a Deming, cambió la tradicional creencia occidental de « ¿Cómo podemos incrementar nuestro volumen y reducir nuestros costos ?», a « ¿Cómo podemos aumentar la calidad de lo que estamos haciendo, y hacerlo de tal modo que la calidad no nos cueste más a largo plazo?». La Ford reorganizó todo su enfoque para convenir el tema de la calidad en la prioridad máxima (lo que se reflejó en su eslogan propagandístico: «La calidad es nuestro primer trabajo»), y al poner en práctica los sistemas de Deming en apenas tres años pasó de un déficit anual en continuo crecimiento a ocupar la posición dominante en la industria, con seis mil millones de dólares de beneficios.
¿Cómo lo hicieron? Descubrieron que la percepción de los estadounidenses acerca de la calidad japonesa, aunque frustrante, tenía mucho que enseñarles. Por ejemplo, Ford contrató a una compañía japonesa para que fabricara la mitad de las transmisiones de uno de sus coches, con objeto de aumentar el volumen de fabricación. A lo largo de ese proceso,descubrieron que los consumidores estadounidenses estaban pidiendo la transmisión japonesa.
De hecho, estaban dispuestos a ser incluidos en una lista de espera, e incluso a pagar más por esos coches. Eso inquietó a muchos de los miembros del equipo ejecutivo de la Ford, cuya primera reacción fue decir: «Bueno, se trata simplemente de una falsa creencia por parte de la gente en nuestra cultura; están condicionados para responder de ese modo».
Pero entonces se comprobaron las transmisiones, bajo la supervisión de Deming, y descubrieron que, en efecto, las transmisiones de la Ford eran más ruidosas, se estropeaban con mayor frecuencia y se devolvían con mayor frecuencia que la transmisión japonesa, que no planteaba prácticamente ningún problema, ni vibraciones, ni sonidos. Deming enseñó a los miembros del equipo Ford que la calidad siempre cuesta menos. Eso era exactamente lo opuesto a lo que creía la mayoría de la gente, según la cual sólo se alcanzan ciertos niveles de calidad después de que los costes se hayan escapado de las manos. Cuando los expertos desmenuzaron las transmisiones de la Ford y midieron todos los componentes, descubrieron que todos ellos cumplían las especificaciones impuestas por el manual de la Ford, las mismas que se habían enviado a los japoneses. Pero cuando midieron las transmisiones japonesas no encontraron virtualmente ninguna diferencia entre ellas. De hecho, tuvieron que llevarlas a un laboratorio y medirlas con microscopio para detectar diferencias.
¿Por qué la empresa japonesa se había impuesto a sí misma un nivel de calidad más alto del exigido por su contrato? Porque estaban convencidos de que la calidad cuesta menos, de que si creaban un producto de calidad no sólo habrían dejado satisfecho al cliente, sino que también se habrían ganado de lealtad, y que éste estaría incluso dispuesto a esperar en una lista y a pagar más por su producto. Funcionaban a partir de la misma creencia esencial que los impulsó hasta una de las más altas posiciones del mercado en el mundo: un compromiso por mejorar ilimitadamente y un aumento constante de la calidad de vida de sus clientes.
Una de las creencias tóxicas que quizás estén destruyendo nuestra fortaleza económica como nación es lo que Deming denomina «dirigir por los números visibles», la creencia convencional de las grandes corporaciones de que se logran beneficios recortando los costes e incrementando los ingresos. Un notable ejemplo de ello se produjo cuando Lynn Townsend se hizo cargo de la Chrysler, durante uno de los grandes descensos de ventas de la industria.
Townsend intentó enseguida incrementar los ingresos, pero lo más importante fue que redujo los costes. ¿Cómo? Despidió a las dos terceras partes del personal de ingeniería. A corto plazo todo parecía indicar que había tomado la decisión correcta. Los beneficios se dispararon y fue aclamado como un héroe. Pero al cabo de pocos años la Chrysler volvió a encontrarse con problemas financieros. ¿Qué había ocurrido? Bueno no se trataba de ningún factor único, pero lo cierto es que las decisiones tomadas por Townsend podían haber estado destruyendo la base de calidad de la que dependía el éxito de la compañía. Sucede a menudo que las personas que más daño hacen a nuestras compañías son recompensadas porque producen resultados a corto plazo. A veces, tratamos los síntomas de un problema al mismo tiempo que alimentamos su causa. Tenemos que llevar cuidado acerca de cómo interpretamos los resultados. En contraste, uno de los factores más importantes para darle la vuelta a la situación de la Ford Motor Company fue su equipo de diseño, que presentó un nuevo coche llamado Taurus. La calidad de ese coche estableció un nuevo nivel de calidad para la Ford, y los consumidores lo compraron en grandes cantidades”
